TABLE OF CONTENTS
Sous LBO, la dette structure tout. Le fonds suit, à raison, ses participations de près par le biais d’un reporting, souvent mensuel, et un plan de création de valeur posé dès les 100 premiers jours.
Conséquence immédiate pour le DSI : l'IT doit accepter d’ouvrir le capot et parler la langue du board, c’est-à-dire le triptyque cash, risque, valeur, tout en évitant de noyer le poisson sous une montagne d’information.
Il y a de cela quelques mois, le DSI montre fièrement son reporting au fonds, 14 pages nourries de PowerBI affichant des courbes partout et des tableaux pour combler les quelques espaces vacants sur la trame. La vraie question derrière ce nuage d’information : « Là-dedans, qu'est-ce que le board lit et retient vraiment ? ». La réponse tient en 6 informations clés, compilées ci-dessous.
1. Le partage Run / Build (et l'écart au budget voté)
La ventilation du budget, consommé et projeté, entre RUN (ce qui fait tourner l’existant) et BUILD (projets et évolutions) est un indicateur représentatif de la stratégie macro IT. Elle indique en un coup d’oeil quelle part du budget finance le bon fonctionnement des opérations en l’état, et quelle part construit l'avenir.
Pourquoi est-ce important pour le fonds ? Si tout part dans le « RUN », il n’existe alors pas de levier de création de valeur nouvelle par l’IT.
Dans beaucoup d'organisations, 60 à 80 % du budget IT part dans le maintien de l'existant. Quelle qu’en soit la raison, c'est exactement ce que le fonds veut généralement voir bouger.
L'erreur classique à éviter : présenter un budget en une seule masse. Sans découpage Run/Build, vous racontez une dépense, pas une stratégie.
2. Le cash IT : OPEX / CAPEX et engagements à venir
Seuls quelques chiffres permettent de mettre en lumière les informations clés du budget IT :
- ce qui est dépensé
- ce qui est engagé (prévu contractuellement mais pas encore dépensé)
- ce qui n’est pas encore engagé et qui est potentiellement libérable pour arbitrage
- les dépenses dites “exceptionnelles” (liées à des synergies post-fusion par exemple), imputable séparément des OPEX dans les comptes
Pour le fonds, toute sortie de cash significative non anticipée est un problème, car elle est susceptible de remettre en cause la thèse d’investissement.
L'erreur classique consiste à ne suivre que le réalisé, et à le comparer au budget annuel. Cette comparaison induit à tort que le budget restant est arbitrable, or ce n’est que rarement le cas, engagements contractuels avec vos fournisseurs oblige.
3. L'avancement des projets critiques (et leur dérive réelle)
Pour les 3 à 5 projets / programmes qui comptent dans la thèse d’investissement, seuls l’écart au budget, au planning, et le reste à faire doivent focaliser l’attention du fonds. Pas la liste des 30 chantiers en cours dont la moitié sont des reliquats de l’exercice budgétaire N-1.
Pourquoi le fonds y tient ? Un projet qui dérape, c’est :
- du temps (et le temps, c’est de l’argent, comme dirait l’autre !) qui part en fumée, et de la valeur qui ne vient pas pour l’entreprise sous LBO
- des arbitrages avec d’autres projets à mener, sur lesquels il faudra faire des concessions, les moyens étant phagocytés par le projet en écart
Je vous fais grâce des innombrables statistiques sur la part des projets livrés hors budgets / hors planning. Résumons-en quelques mots : un projet non piloté dérive, et la dérive est par nature un risque supplémentaire vue du fonds.
L'erreur classique à éviter : le feu tricolore « vert / orange / rouge » sans estimation même macroscopique du reste à faire budgétaire et planning. Un board ne saurait piloter en s’appuyant uniquement sur des pastilles de couleur.
4. La contribution à la thèse de création de valeur
Chaque euro IT budgété, engagé, et dépensé doit être lié à un levier du plan du fonds :
- synergies / intégration d'une acquisition
- optimisation de la marge
- augmentation des revenus
- scalabilité avant la revente.
Pour le fonds, ces informations sont déterminantes : en effet, dans votre restitution, c'est la seule colonne qui transforme l'IT de centre de coût en moteur de “l'equity story”.
L'erreur classique à éviter : employer un vocabulaire technique (migration, refonte) sans jamais nommer, qualifier et quantifier l'impact business.
5. Le risque : cyber, dépendances, dette technique
Bien mieux évalués depuis cette dernière décennie, les risques cyber et de dette technique attirent l’attention des fonds et de leurs conseils. Pour rendre transparents ces aspects, il suffit de mettre en lumière les 2 ou 3 risques majeurs, leur niveau de risque (risque d’occurrence et impact si occurrence), ainsi que le plan de remédiation associé. Aussi simple que factuel.
Pourquoi le fonds y tient : un incident cyber ou une dépendance critique levée au mauvais moment du cycle d’investissement peut faire dérailler une sortie. Le risque IT est un potentiel deal-breaker.
Plus de 80 % des DSI prévoient d'investir dans des capacités socles dont la cybersécurité (Gartner, agenda CIO 2025). Cela fait bien longtemps que ces thématiques ne sont plus vues comme des lubies de technicien anxieux. C'est une attente de marché face à des risques d’occurrence on ne peut plus sérieux.
L'erreur classique à éviter : mettre la dette technique et les risques cyber sous le tapis en argumentant qu’il s’agit d’une problématique interne à l’IT. Le board préfèrera toujours un risque nommé à une bombe silencieuse.
6. La preuve que « ça tourne » : la continuité de service
Au-delà des investissements en cours ou planifiés, il est important de savoir rappeler que “l’informatique au service des Opérations de l’entreprise tourne”, comme facteur de réassurance. Seuls 1 ou 2 indicateurs de continuité suffisent (disponibilité des outils critiques, éventuel incident majeur sur la période). Et on s'arrête là.
Le fonds cherche à être rassuré, pas noyé. Il s’agit ici d’hygiène du SI, mais pas du sujet principal de votre reporting.
L’erreur classique à éviter : commencer le reporting par là. La disponibilité, c'est le minimum vital du service délivré par l’IT, pas un argument de conviction.
Conclusion
Le piège n'est pas de “manquer de données”. C'est d'en fournir trop et de masquer l’essence à fournir aux fonds, pour alimenter sa compréhension de la santé de votre DSI. En France, seulement 25 % des DSI ont structuré un CIO-Office, et 58 % se disent capables d'identifier leurs dérives budgétaires. Parmi eux, seuls 42 % ont automatisé ce suivi. Autrement dit : la donnée existe mais le cadre manque, rendant fastidieuse la mise en valeur des écarts et générant quelques suées au DSI et au contrôleur de gestion à chaque nouveau reporting.
Ma conviction : un bon reporting post-LBO tient sur deux pages et se produit en une à deux heures, pas en trois jours. Le jour où il devient un calvaire mensuel à produire, c'est qu'il est mal designé.
TL ; DR
- Un reporting IT post-LBO n'est pas un tableau de bord technique. C'est une preuve, mois par mois, que l'IT sert la thèse d'investissement et que l’effort fourni par les équipes est dirigé vers ce que l’actionnariat et le comité exécutif de l’entreprise ont convenu comme horizon.
- Le fonds raisonne sur 3 angles lorsqu’il s’enquière de l’informatique : cash, risque et création de valeur. Toute autre information est susceptible de générer de la confusion et de diluer le message, qu’il s’agisse d’un choix délibéré ou non.
- 6 indicateurs suffisent. Le reste, c'est du bruit, susceptible de vous desservir.